彼得·德鲁克在1909年出生于奥地利。他父亲阿道夫·德鲁克是奥地利的首席经济学家，而他的母亲则跟随弗洛伊德学习过病学。在奥地利，彼得·德鲁克了20世纪二三十年代的欧洲从稳定一步步混乱的过程。
他将原因归结为管理不当。之后，他离开奥地利到了伦敦，在那儿当记者。1937年又移居美国，从那时开始，他勤于写作，成绩斐然，并以创新、严谨的思维大胆向管理者提出挑战。他为管理学的发展贡献了许多不同的观点。其中影响最为深远的观点出自他1954年出版的作品《管理的实践》。
除了《管理的实践》，德鲁克还著有另一本同等分量的作品，即《管理：、责任、实务》。他在这两本书里确立了管理职责的基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估和培养人才。“管理者有别于他人的最重要的职能，就是教育职能，”他写道，“赋予他人愿景和执行能力，是独一无二、唯能寄望于管理者的任务。归根到底，管理者的定义就在于愿景和责任。”这种责任反映在德鲁克确定的5项管理职责之中，管理者“必须采取恰当的做法，以正确的贯穿于整个管理组织”：
4．管理需要有一套“章程”，明确地制定出影响管理者“”的决策，同时管理者应有向高层的途径。
5．在职务任命时，管理层必须认识到，正直是管理者必须具备的素质，管理者天生就应该有这样的品质，不能指望他上任之后再培养出来。
当时，人们对《管理的实践》一书中最重视的概念是“目标管理”（management by objectives，简称MBO）。“管理者工作的立足点应当是为实现公司目标而执行任务……指导和控制管理者的应该是绩效目标，而非其上级。”德鲁克写道。但这个概念很快在推广中走了样，成了“设立企业目标并朝之前进”的简便说法，与德鲁克原本提供的更宽泛的阐释有了很大差异。MBO的整套概念，是由包括乔治·奥迪奥恩（Geogre Odiorne）和约翰·哈姆伯勒（John Humble）在内的许多其他学者完善起来的。
德鲁克认为，目标管理是未来的管理者的“7项新任务”中的首要任务。想到他在40多年前就提出了这些新任务，其预见眼光之准确令人惊叹。
6．把企业视为一个整体，将管理者自身的职能整合其中。只掌握一两种职能相关知识的传统做法无法再满足当下管理的要求。
“目标管理”这个概念是时代的产物。人们从富裕和稳定的20世纪50年代平滑地过渡到了60年代。企业红红火火地向前发展，世界仿佛尽在掌握，未来可以被规划。故此，高层管理者们需要确保企业目标是很明智的，他们可以用这样的方式进行管理，并把重点放在实现既有目标上。接下来，他们还可以设置更多的目标。
目标管理为管理者提供了一套框架。这么说可不是毫无依据的，20世纪60年代一位顶尖的管理学家就说过，全世界管理最得当的组织就是标准石油公司和罗马天主。他们当时的便是如此：只要把未来测绘出来，它就必然发生。在一个稳步发展、技术成熟、市场的时代，目标管理是自信的表现。
目标管理的前身出现在军事战略领域。军事战略采用类似的方法：首先确定你想到达什么地方，然后调用一切资源到达目的地。你攻下一个山头，再向下一座山头前进。假以时日，你可以一座山头接一座山头地征服世界。
事实上，军事战略与企业思想及实践之间，一直存在着极其相似之处。现代管理思想家经常向高明的军事实践学习。约翰·基根（John Keegan）在《指挥面具》（The Mask of Command）中概括说明了惠灵顿将军的管理风格：
惠灵顿将军拥有一种尤为强烈的“管理”风格，用他本人的话说，也就是“费心”去打仗。将军必须让自己成为军队的眼睛……一旦隐蔽线前方出现危机，他就必须不断改变去应对，必须保持状态直至危机解决，并且预防危机在别的地方再次发生。
各种书籍，如卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）的《战争论》、李德·哈特的《战略》、宫本武藏的《五轮书》等，都探讨了军事与管理之间的关系。企业高管敏锐地以军事天才为榜样，如惠灵顿、拿破仑、麦克阿瑟、鲍威尔、诺曼·施瓦茨科普夫（Norman Schwarzkopf）。军队以及它的后勤管理、人力资源管理、战略管理等元素，都很诱人。军事和企业之间的联系自古以来就已存在。目前可以辨识出的最古老的起点大概可以追溯到成书于2 500多年前的《孙子兵法》。
以军事来比喻企业，吸引力在于它很清楚地说明了你的敌人是谁。一旦明确了敌人，不管你是将军还是CEO，世界似乎都变得更清晰了。在纯理论的混界里，孙武总是很擅长使用这一对比。比如，他提出过如下：
凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之。
在许多人眼里，孙武是最了不起的战略家之一。管理者们似乎完全接受了商场如战场的观点，在20世纪80年代，《孙子兵法》居然上了商业畅销书排行榜。但《孙子兵法》远比这。既然略施小计就能获胜，又何必大动干戈呢？“近而示之远，远而示之近。”孙武这样写道。迈克尔·波特从来说不出这么简明扼要的话。
孙武还说：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，不可以复存，死者不可以复生。”
但是对美国管理者来说，孙武对战略的认识比较费解，所以可用性不强。孙武说：“夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”身在北加利福尼亚州的管理者们恐怕难以理解如此高深的中国智慧。
相比之下，普鲁士将军卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》里阐述的战略认识对于美国管理者来说更易于理解，也更现代化。
尼可罗·马基雅维利的是克劳塞维茨理解战略的历史基础。马基雅维利是佛罗伦萨的一位，他笔下描绘了一个钩心斗角、的机会主义世界。“我也相信，以时代自己行动的人注定会成功，时代而行的人则不然。”他写道，“因为可以看到，之前所有追求到荣耀和财富的人，达成目的靠的都是不同的方法：有人谨慎，有人果断；有人靠武力，有人靠技巧；有人靠耐心，有人靠速度。每个人都是靠不同的方法成功的。”对于马基雅维利来说，只要能奏效，什么方法都可以用。
受马基雅维利的影响，克劳塞维茨把战略视为博弈。“比起艺术，战争与商业有着更多的相同点。商业同样充满着利益与行动的冲突，更类似于，反过来说，也可以把视为一种规模更大的商业活动。”这位普鲁士人写道。他最著名的论断是：战争不过是以其他手段来延续。
克劳塞维茨有着丰富多彩的军事生涯，一度是普鲁士军事学院的院长。“大战略”（grand strategy，指军事战役的总体目标）的说法就是他最先提出的。这可谓是目标管理的前身，因为它言简意赅地说明，军队的一切行动都务必服从于总体军事目标。对于大战略和目标管理之间的相似之处，克劳塞维茨有句话得很清楚：“如果把每一次交火都视为一系列军事活动的一环，那么至少在可见的范围内，事情的是可以预期的，指挥官便总能站在通往目标的大道上。”千万记住，总走崎岖小是注定要摔跤的。
1964年，彼得·德鲁克出版《为而管理》。他说，在企业界这是第一本论述“战略”的书。或许是吧。但小艾尔弗雷德·钱德勒同样可以言之凿凿地说，他那本《战略与结构》才是当代第一本论述战略的专著。
身为企业历史学家，钱德勒把“战略”定义为“制定企业的长期目标，并为实现这些目标采取行动，并分配必要的资源”。他认为，战略先于组织结构而形成。企业应该先设计好最合适的战略，再决定用哪种组织结构去实现这一战略。20世纪60年代初，人们迅速把钱德勒对“战略”的定义当成事实接受下来，因为之前没人从这样的角度思考过战略问题。
近年来，钱德勒的假设前提不断受到质疑。“我认为他完全理解错了，”汤姆·彼得斯以他一贯的坦率态度说，“因为随着时间的推移，是组织结构决定了它对目标市场的选择。”
其他人认为确定战略和组织结构相互影响的整个过程比钱德勒说的要混乱得多。在一个完美的世界里，公司能够酝酿出完美的战略，创造出整齐的结构和组织架构图。可现实是一团混乱，战略和组织结构也错综复杂地纠结在一起。
有人钱德勒“组织结构形成于战略之后”的看法，但他们找错了重点。战略和组织结构当然是密不可分的。钱德勒的观点是新的挑战带来了新的组织结构。挑战的规模和复杂程度，再加上通信和管理控制技术的进步，带来了事业部制度和分权。
同样是这些力量，经过几代人之后，我们寻找新的组织结构解决方案——联邦式组织（federated organization）、多企业联合体和虚拟公司。拥有这般前瞻性眼光的历史学家寥寥无几。钱德勒恰是其一。
谁是提出战略理论的第一人？是德鲁克还是钱德勒？这一点或许尚有争议，但铜牌的归属毫无疑问是伊戈尔·安索夫。安索夫在布朗大学接受过工程学和数学的专业训练，之后他跳槽到洛克希德公司（Lockheed Corporation）任副总裁。
1963年，他离开商界进入学术界，到了卡内基-梅隆大学工商管理研究院。随后，他还曾执教于范德比尔特大学、比利时的欧洲高级管理研究所以及美国国际大学。
安索夫在洛克希德公司的经历激励他写出了第一本著作《公司战略》（Corporate Strategy）。他力求更宽泛地理解自己在公司学到的经验。安索夫认为，应该有“一种在企业内制定战略决策的实用方法”，而且所有人都可以运用它。
安索夫很重视“如洪水般奔涌向前的技术，市场结构的全球性变化，以及美国许多主要产业的需求饱和”。他担心，在诸如电子、医药、塑料和航空航天等行业，变化太快，公司需要“不断调查产品和市场”才能新机会。安索夫认定，没有哪家企业“能说自己不受产品过时、需求饱和的”。以如今之眼光来看，这些意见是公允的，可它们远远超过了当时那些自满之人的主流认识。
安索夫区别出4种不同的标准决策类型，分别是战略决策、政策决策、项目决策和标准化经营程序的决策。政策、项目和程序解决的是普通的、经常发生的事件和问题。这些方面的管理投入微不足道。战略决策却完全不同。在不同的形势下，管理层要投入的关注和精力也不同。
安索夫把决策分为“战略性的”（关于产品和市场）、“行政性的”（关于组织结构和资源分配）和“经营性的”（关于预算、监督和控制）。安索夫跳出了钱德勒战略和结构二元论，又加入了系统这一维度。
这样就形成了一套管理者可以赖以做出战略和规划决策的模型。这套模型带有强烈的时代色彩，关注的是企业的扩张和多元化，而非整体战略规划。在接受洛克希德公司CEO面试时，安索夫问对方，多元化是什么意思。CEO答不上来，尽管这正是当时公司追求的战略。安索夫战略规划模型（Ansoff Model of Strategic Planning）即以此为源头，这是一套复杂得叫人生畏的决策流程。
模型的核心是差异分析的简单概念，先了解你所处的，确定你希望到达的地方，确定能够实现这一目的的任务。安索夫还把“协同”（synergy）引入了管理词汇表。他简洁而令人信服地解释了这个词的意思：2+2=5。
遗憾的是，管理者们虽然喜欢这一说法，但却经常在现实中得出“2+2=3.5”的结果。每当碰到注定走不长远的企业时，人们就拿“协同”来当借口。而且，在20世纪60年代，示范怎样拒不协同的案例多得叫人吃惊。
最合适也最糟糕的例子是美国无线电公司（Radio Corporation of America，简称RCA）。1965年，RCA公司总裁鲍比·沙诺夫（Bobby Sarnoff）接手的是一家在、制造和录音方面成绩斐然的公司。RCA公司还进入了新兴的电脑市场，似乎在未来能大有作为。正当此时，传奇人物大卫·沙诺夫（David Sarnoff）的儿子鲍比·沙诺夫却选择走20世纪60年代的时髦线，试图通过一连串构思不成熟的大手笔收购活动，把RCA公司变成像ITT那样的集团企业。1967年，RCA公司收购了阿诺德·帕尔默公司（Arnold Palmer Enterprises）。“或许当时公司里有人认为让帕尔默进入董事会是个好主意，”一位高管回忆说，“也许他们只是想拉帕尔默一起打高尔夫球。”但事明，RCA公司要是走道，结果会好得多。RCA公司还购买了赫兹公司（Hertz），这是一家冷冻食品包装公司，兼经营房地产和制造地毯。“鲍比·沙诺夫的思维很跳跃，能从一个不可靠的假设推断出一个似乎是必成定局的结论。”鲍比·沙诺夫的一位同事哀叹。
伊戈尔·安索夫可不赞成这么做。他采用的方法更侧重于分析和规范。安索夫认为战略性管理是“管理职责的一部分，它确保公司在市场上的业务能帮助组织实现目标，提供市场需要的产品和服务，并具备竞争优势，与此同时开发公司未来的利润潜力”。他把这与所谓的“经营性管理”区分开来。“经营性管理也是管理职责的一部分，利用利润潜力，通过高效生产、流通分配和营销战略性管理计划出的产品和服务，让公司的利润达到最优”。
分析是战略管理的基石。最早认同安索夫战略规划的人发现，“过度分析造成行动瘫痪”对组织来说是个很大的。“回想起来，出现战略规划失败的事情不足为奇。毕竟，战略是企业员工为了解决一个当时尚未理解的问题而设计出来的东西，设计时没有理论的。”安索夫说。
不考虑战略管理的实际成绩，光从论辩的激烈程度，我们也能看出这是一场苦战：争论持续了整整25年，终于有人从根本上反驳了安索夫的方法。在《战略规划的兴衰》一书中，明茨伯格把“规划”定义为：对公司已有战略进行编撰、阐述和实施的形式化系统。相比之下，真正的战略要么是突然产生的，要么是经过深思熟虑的。明茨伯格认为，战略是无法规划的。规划与分析有关，制定战略却侧重于统筹。规划师并非多余，但他们的任务应当是发现战略和分析战略，充当战略的催化剂。他们是一线管理人员的辅助者，要提出质疑，而不是给出答案。他们最有意义的作用是“从组织意想不到的地方找出新生战略，并考虑是否推广之”。
第一点缺陷在于，它假设不连续性可以预测。预测技术一般建立在“未来与过去类似”的基础上，这一假设正好也是预测技术的局限性所在。它带来了人为的可信色彩，一旦发生突然事件，基于这一假设建立的战略很容易就会被。明茨伯格指出，人对规划的热情大多出现在20世纪60年代这种稳定时期。若面临全新的世界秩序，规划者就只能努力重建一段早已被人遗忘的历史。
第二点缺陷在于，规划者脱离了组织的现实。明茨伯格的是“分离假设”。他写道：“如果只站在组织的层面去思考，那么思考必然脱离行动，战略必然脱离实际举措，思考者必然脱离实干者……（战略规划）问题的根源，就是这种思维与行动的分离。”
规划者历来于收集有关行业、市场和竞争对手的硬数据和软数据，如人际网络以及与顾客、供应商和员工的谈话等，而直觉和小道消息却一概遭到忽视。
明茨伯格指出，大部分人认为的硬数据往往并不“硬”。由于人“只能测量能测量的东西”，所以典型的硬数据都有“软肋”。结果就是选择范围受到局限，比如，在成本领先战略（强调经营效率，这一般是容易测量的）和产品领先战略（强调创新设计或高质量，这一般较难测量）之间，人们更倾向于支持前者。
为了真实、有效地理解组织的竞争，必须把软数据动态地整合到规划流程当中。“战略决策是一个极为复杂的过程，牵涉到人类认知和社交中最复杂、最微妙，有时还是潜意识的环节。”明茨伯格写道，“硬数据或许可以传递知识，但智慧大部分产生于对软数据的观察中。软数据可能很难用于‘分析’，但对统筹，也即战略决策的关键而言，却必不可少。”
明茨伯格提出的第三点也是最后一点缺陷，是“战略决策可以公式化”的假设。人的左脑掌管逻辑和分析，在战略形成中发挥着支配作用。可倘若人过分追求结构，就会令选择范围受到，人就会对不符合预设结构的替代办法视若无睹。故此，明茨伯格强调掌管直觉和创新的右脑有必要参与制定战略的过程。明茨伯格得出结论：
究其本质，规划的作用在于划定并保留范畴。而创新的本质，则是创建范畴，或者对已经存在的范畴重做安排。出于这个原因，战略规划既不能激发创新，也不能帮助管理者妥善应对从其他途径产生的创新。“打破模式的战略”最初像野草般生长，它们不能像在温室种番茄那样被培养出来……它们可以在各种地方生根发芽。
《战略规划的兴衰》吸引了很多人的关注，但也产生了一些争议，安索夫和明茨伯格大打笔仗自不待提。不过，这场争议是直到分析方法通行全世界、改变了管理工作的本质之后才发生的。
伊戈尔·安索夫精心构造的战略管理被认为是管理界的一个奇迹。但谁能实现它呢？谁能进行分析，并做出最佳的商业决策呢？答案是：职业经理人。在20世纪五六十年代，管理成为一种职业。1966年，《财富》上的一篇文章断言：
职业化将在此停留片刻。对管理而言，科学家、工程师和律师必不可少，职业沟通人员以及其他善于协调和领导的专家也不可或缺。专业的管理人员都拥有扎实的认知基础——可能比小商人所拥有的财产和基础更为牢固。今天，训练有素的年轻人可以寄望于企业帮助自己提高能力，为自己打下的根基。在从前的机器生产线时代，只有成为公司的最高管理者才能获得组织的唯一人事决策权，所有的经营决策都由最高层制定。如今却不必如此。今天的管理新人可以拥有更的人生志向，也不必遭受那么多的挫折。他们可以承担更多的责任，拥有更多的选择。现在，管理职业比以往任何时候都更具冒险性。因为在2000年那个流动性更大的社会里，将有成千上万，甚至数百万的美国人对生活品质产生比以往任何行业都更大的影响。
小艾尔弗雷德·钱德勒将管理的演进归结到产业规模的扩大上。公司规模越来越大，生产的产品数量越来越多，故此需要新一代的职业管理者。为了比亚当·斯密那只“看不见的手”更有效地把产品提供给客户，他要求有一只“看得见”的管理之“手”。
新一代职业管理人才的主要来源是日益发展壮大的商学院。20世纪60年代，商学院逐渐覆盖全球。商学院诞生于美国，它的历史可以追溯到创办于1881年的大学沃顿商学院。沃顿商学院讲授的经营方法是数字管理。它以财务为基础，学校从学生入学之初就将这一资金管理之道给了他们。其他学校很快跟进。这些教育机构立志要训练和培养出未来的管理人才，向他们传授管理技巧和实践经验，引得工商实业家捐赠，大力支持。
在19世纪末，美国顶尖大学都已为此成立了专门的管理学院或管理系。商业实践和商业哲学首次获得了与其他学术理论科目同等高度的地位。从那时起，它们就常常闹别扭，联系紧密却并不和睦。
商学院最有名的资格证书——MBA，也起源于这一时期。号称第一家建立起管理学硕士项目的学院是达特茅斯学院的塔克商学院，它创办于1900年。同年，它颁发了第一个管理学硕士文凭——尽管严格地说，这并不是MBA学位。这个项目最初是一种“3+2”的学制安排，即学生前三年在达特茅斯学院学习本科课程，后两年转入塔克商学院进一步学习专业知识。
随后很快就有了研究生入门课程。哈佛商学院，自己最先要求学生具备大学本科学位才能继续管理课程深造。哈佛商学院成立于1908年，并在1910年颁发了首个商学硕士学位。
商业教育的很快被推广开来。在有些地方，它是包含在其他专业学科之内的。例如，早在1914年，麻省理工学院就为工程师提供过商业培训，从1925年开始颁发管理硕士学位。在另一些地方，当地的工商团体为它的发展提供了一臂之力。例如，达拉斯南卫理公会大学埃德温·考克斯商学院，就是1921年在达拉斯的商人资助下创办起来的。为了控制教学质量，美国于1916年成立了美国国家精英商学院协会（AACSB）。
整个20世纪40年代，全美国对商学院的兴趣都高涨起来。在第二次世界大战后，许多私立商学院相继成立，其中包括美国国际管理研究院，也就是后来人们熟知的雷鸟商学院。但到了50年代，商学院却挨了。1959年出版了两份关于美国管理学教育状态的报告，其中之一由福特基金会提供赞助，作者是罗伯特·A.戈登（Robert A. Gordon）和詹姆斯·E.豪威尔（James E. Howell）；另一份报告则由卡内基基金会提供经济资助，作者是弗兰克·C.皮尔逊（Frank C. Pierson）。两份报告都商学院只不过是职业学校，着平庸的学生和二流教师。文章还说，商学院没有进行原创性研究，并且与商业实践脱节。
商学院的创办者认真听取了这些意见。学术信誉一直是商学院的软肋。在后来的岁月里，学术信誉成了各院校优先考虑的大问题。此外，商学院提高了入学门槛和教学水平，还设立了研究项目，研究能力正是目前美国商学院最出名的强项。
也正是在这一阶段，美国诞生了经典的两年制MBA模式，学生第一年专注于学习核心科目，第二年上专业选修课。商学院的创办者下定决心要让人们对商学院另眼相待，努力在管理学的学术版图上开疆扩土。倘若这些培训课程能带来大笔现金让商学院用以投入研究，那么情况就会越来越好。
MBA项目逐渐了正轨。接下来的40年世界范围内出现了无数新创立的商学院，让数百万毕业生获得了极大的就业灵活性。
美国院校热情地追赶这股潮流，欧洲的反应却平平淡淡。欧洲近年来才开始有组织地研究管理。20世纪上半叶，除了少数例外，欧洲人对商学院不怎么感兴趣。最著名的例外是巴黎工商会，它于1931年推出了第一个管理课程。从很多方面来看，巴黎工商会推出的课程项目是高级工商管理硕士EMBA（面向三四十岁管理人员的不脱产培训课程，但不授予学位）的前身。
第二次世界大战后，受马歇尔计划以及其他以美国为首的重建欧洲工业基础的项目之影响，美国传到了欧洲。诸如“未来的商业需要专门训练”等认知逐渐为人们所接受。
到20世纪40年代末至50年代初，商学院如雨后春笋般涌现在欧洲上。洛桑管理发展学院（International Institute for Management Development，IMD）的前身，即国际管理学院（IMI）和国际经济管理与发展学院（IMEDE），分别于1946年和1957年成立。1957年，欧洲工商管理学院（European Institute of Business Administration）在巴黎成立，它有另一个更广为人知的名字叫“INSEAD”。1959年，欧洲工商管理学院首次颁发MBA学位。早前欧洲的商业教育机会是极为匮乏的。1970年，INSEAD的教师中只有一人拥有管理学博士学位，而现在，全体教员都有了。
英国商学院的种子也是趁着这一波潮流播下的。1965年，曼彻斯特商学院和伦敦商学院分别成立。此时，亨利管理学院和格连菲尔德大学都已开办了管理教育课程。不过，前两家大学获得了英国的支持，并有意成为可与其美国同行媲美的精英培养中心。这代表了一个重要的发展方向。当时，英国认为，创建此类中心是保持国家经济竞争力的必要条件。
各地商学院效仿的都是美国模式。欧洲其他地方的许多新办商学院都受到了美国商学院的重大影响。哈佛大学教授乔治·多里奥特（Georges Doriot）是创办INSEAD的幕后推手。福特基金会为这家学院的建立提供了启动资金，哈佛大学则为INSEAD的图书馆捐赠了大量书籍。巴塞罗那纳瓦拉大学（University of Navarra）IESE商学院也受到了哈佛大学的，至今仍大量使用哈佛大学的案例教。1931年，哈佛大学支持创办了“巴黎商业促进中心”。荷兰鹿特丹的伊拉斯谟大学（Erasmus University）和密歇根大学建立了密切的联系，20世纪70年代初，依靠后者的帮助，伊拉斯谟大学创办了鹿特丹管理学院。
哈佛大学的影响蔓延到全球。例如，印度管理学院就是在哈佛大学的支持下建立起来的，迄今仍是哈佛大学虔诚的者。位于菲律宾马尼拉的亚洲管理学院成立于1968年，该学院最初的所有课程都使用哈佛大学提供的资料。哈佛大学甚至还在越南的胡志明市立经济大学设立了一个为期一年的应用经济学培训项目。
今天，全世界著名的大学都创办了商学院，尽管像大学和剑桥大学这种顶尖学府是直到最近才刚开设商学院的。商学院影响并改变了商界，并为职业经理人这一阶层培养了力量。
由于观念和教育的双结合，管理者有效地被再造成信息分析师。分析型管理者的完美代表是哈罗德·吉宁（Harold Geneen）。《商业周刊》盛赞吉宁是“联合大企业的传奇组织者”。他是不知疲倦的工作狂，相信严格的分析可以也必定能够战胜一切。
吉宁从不允许自己有丝毫的松懈或轻狂。他甚至在快到90岁时，仍然每天工作10个小时，在位于纽约华道夫-阿斯多里亚酒店的办公室里经营自己1992年收购的刚特尔国际公司（Gunther International）。“如果我有足够多的精力和时间，我什么都愿意自己干。”吉宁说。他把辛勤工作和对数字近乎奴性的投入结合了起来。“把生意打理好，胜过每天打高尔夫。”他曾这样说过。
“”背后的是：哈罗德·吉宁在夜校学习，拿到了会计师资格。他先后为美国制罐公司、贝灵巧公司（Bell & Howell）、琼斯-劳克林公司，以及后来由ITT公司收购的雷声公司（Raytheon）效力，在职业阶梯上一步步地向上攀。ITT公司创办于1920年，最初叫作加勒比电话公司（Caribbean Telephone Company）。1959年，吉宁进入了ITT公司的董事会，着手把公司打造成全世界最大的企业集团之一。
他的基本组织战略是：多元化是力量的源泉。吉宁对多元化的追求可谓全心全意。在吉宁的领导下，ITT公司简直收购上瘾，那种狂热劲头，不亚于伊梅尔达·马科斯（Imelda Marcos）夫人买鞋子。ITT公司马不停蹄地收购了350家公司，其中包括阿维斯租车公司（Avis Rent-A-Car）、喜来登酒店、糕饼公司（Continental Baking）、莱维特父子公司（Levitt & Son）。到1970年，ITT公司已经在70个国家拥有了400家经营的公司。
大杂烩式的收购本来是公司管理的噩梦，但吉宁依靠一系列复杂的财务检查和目标管理手段，让越来越多的公司维持在了正常经营的轨道上。他在管理上似乎有着无限的精力。很少有其他高管能做到这一点，吉宁却乐此不疲。他依惯例要求50多名高管每月飞到布鲁塞尔开会，花4天时间沉浸在数字讨论里。吉宁不相信存在轻装上阵这回事。《财富》这样报道他的工作安排：
吉宁在纽约时，他那间10米高的豪华办公室里装有8部电话，以及一台能显示世界各地时间的时钟。看到时钟，他就知道哪个地方天亮了，哪个地方还是夜里。窗台边散乱地排着10只旅行箱大小的皮制公文包。吉宁出差时，很可能会带上至少6只大公文包。它们里面装着重磅的文件，全是与ITT各部门及其世界各地附属公司经营相关的报告和其他资料。
吉宁对意外情况的出现死守。他相信分析可以“熨平”现实的“皱纹”。“我不希望出现任何意外。”吉宁说。他希望让人变得“可以控制，可以预测，就像资本资源一样”。其他人本打算看他这些“纸糊的大厦”分崩离析，吉宁却在修建了更多的楼层，并设法了解到了每一层的压力来自何方。
事实上，为了厘清和管理好ITT扩张的生命线，高管们费尽了心血。“职业管理的最高艺术就是具备从其他所有人身上嗅出的能力——此外，还要有胆量、有求知欲、有勇气，如有必要，还需要率直的‘劲儿’，从而确保你的所作所为确实是基于我们说的‘不可的事实’。”吉宁说。
纯粹是靠着人格的力量，吉宁的这套方法运作了起来。严格地说，如果按吉宁设立的标准，ITT公司是成功的。从1959年到1977年，ITT公司的年销售额从7.65亿美元增长到将近280亿美元，年利润从2 900万美元增长到5.62亿美元，每股收益从1美元涨到4.20美元。1977年，吉宁从CEO的上引退，从1979年起不再担任董事长。
倘若公司只靠一个人的推动和精力建立起来，这家企业的寿命恐怕长不过此人的事业生涯。吉宁一走，ITT公司迅速解体。事实上，厄运的征兆早就写在墙上了：在1974年和1975年，公司的利润都在下降。“经营一家企业集团，需要比大多数人更努力地工作，承担比大多数人都要多的风险。”吉宁说。他的继任者们无法维持他那种独特的、紧迫感极强的工作风格。ITT公司的面被了——它在智利为美国中央情报局工作，还涉及行贿丑闻。“纸糊的大厦”受到重挫。就在哈罗德·吉宁去世的那个月，ITT公司被收购了。
吉宁是新一代职业管理者的典范——分析型企业人。“经营企业的最佳人选不是天才，因为天才难以和一般人相处。最佳人选是拥有多方面才能又有雄心壮志的人。”吉宁这么说，可随后，他又把自己归到了“难以相处”的那类人里。但这并不是一种适合所有人的管理模式。对有些人来说，这种管理模式似乎在创业，挫伤创造性。
罗伯特·汤森就曾对这种看法公开表示过怀疑，汤森1962年任阿维斯租车公司总裁，1965年，该公司被ITT帝国并入版图。1970年，汤森写了《领导箴言》（Up the Organization）一书，呼吁人们不要陷入对数据的一味追求。这本书的副书名是《激活组织潜能，帮助组织重焕生机》（How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Protits）。如果说哈罗德·吉宁是管理界的比尔·海利（Bill Haley，摇滚之父），汤森就是吉米·亨德里克斯（Jimi Hendrix，吉他之神）。汤森写道：
在普通公司，门卫、总裁、副总裁和女速记员有三个共同点：温顺、无聊、呆滞。他们困在组织结构图的巢窠里，成了公立、私营机构等级制度下的奴隶。由于没人能够改变这些制度，他们就这样没有头脑地不停运转。
汤森的打趣之下别有深意。他认为管理者不是什么“超级”：“有人说，最高管理层（董事会）应该是一棵蹲满猫头鹰的树，一旦管理者在森林里走错了，猫头鹰们就会大叫起来。可我却怀疑，这伙猫头鹰到底知不知道森林在哪儿。”他还认为，究其根本，企业应该关注人，而不是数字。他说：“我们的国家没有什么根本性错误，只不过全国各大组织的领导者全都依据错误的假设来操作。我们陷入这样的烂摊子，是因为在过去200年里，我们在创办组织时，采用的是天主和恺撒军团的模式。直到最近四五十年，这么做都自有其道理。从前，普通的、士兵和工厂的工人都没有受过良好教育，只能的吩咐。由于命令会带来死亡或者的惩罚，权威是很有分量的。”
汤森的观点及时而准确：管理者可以是专业人士，但不能把自己看作永远正确的超级英雄。管理的意义绝不仅在于追求数字。王学兵和范冰冰
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